2016年，27岁的赵羚翔结束了儿童摄影工作室的创业生涯，转而进入家族企业——贵州爱婴今童。这一决定看似突然，

　　彼时，爱婴今童旗下虽有8家母婴门店，但业绩低迷、市场影响力薄弱，甚至处于“从0到1”的探索阶段。面对挑战，赵羚翔以“先留在牌桌上”为信条，开启了母婴行业的深耕之路。八年过去，如今的爱婴今童门店数量扩展至18家直营店，更在贵阳市场打造出一支百人团队，年销售额突破5000万元。他的经营哲学，既带着草根接班人的务实，又透露出对行业规律的深刻洞察。

　　“没有从基层干起，一上来就是管理岗位，对我来说是蛮大的一个挑战。“赵羚翔坦言，由于在管理方面没有经过专业的系统化培训，最开始管理比较松散，一路走来，只能靠自己不断摸索，运用到实战上。

　　2016年的母婴零售行业，正值粗放增长期。但彼时爱婴今童最大的短板在于“快销品占比不足”——这一品类本是母婴店的流量入口，却因家族企业长期聚焦用品与棉品代理而被忽视。“快销品是工具，它能带来高频消费和客户黏性。”

　　他迅速调整策略，在2016至2019年间集中资源强化快销品布局，通过供应链优化与品牌合作，将奶粉、纸尿裤等标品的销售占比从边缘提升至核心地位。这一转变不仅拉动了门店流量，更为后续品类升级奠定了基础。

　　“不过每个阶段都有不同的打法。”赵羚翔将企业发展划分为三个阶段：2016-2019年依托快销品打开市场；2020-2022年转向品类精细化运营；2023年后则聚焦高毛利产品与差异化竞争。他尤其强调“顺势而为”——在行业整合加剧的当下，供应链效率成为胜负手。例如，面对营养品这一高难度品类，他选择借助外部团队进行爆破式营销，而非盲目投入长期教育。“先让员工赚到钱，星空体育平台他们才有动力学习专业知识。”这种务实策略，让企业在复杂竞争中始终保持灵活性。

　　与行业常见的集中式培训不同，赵羚翔的管理方式极具个人风格。“员工在一线打仗，没时间听理论课。”

　　他将产品分为ABC三类，A类为高毛利核心品项，员工销售提成直接与A类达成率挂钩。

　　这种“以结果倒逼能力”的模式，既降低了管理成本，又让团队收入与企业利润深度绑定。在他看来，母婴行业从业者学历普遍偏低，与其强行灌输知识，不如用激励机制激发主动性。

　　“如果员工连生计都发愁，怎么可能用心服务？”赵羚翔将团队收入视为企业发展的核心指标。2025年，他计划将员工平均工资进一步提升，这一目标直接关联品类结构调整——只有高毛利产品占比提升，企业才有能力反哺团队。他直言：“未来不是拼门店数量，而是拼人效。”

　　这几年，消费者心智的剧变，让赵羚翔意识到，即时零售将会是母婴店未来要重点突破的地方。

　　“95后父母不再依赖门店推荐。” 赵羚翔观察到，随着信息差缩小，消费者决策链路愈发分散。传统母婴店依靠“专业知识垄断”的时代已终结，门店必须转型为“即时需求响应中心”。

　　“未来竞争焦点必然会转向即时零售——谁能快速捕捉消费者碎片化需求并即时交付，谁就能抢占先机。要随时能和消费者建立联系。”

　　在赵羚翔的规划中，2025年的A类产品（高毛利、星空体育平台强差异化）销售占比需超过50%。这一目标借鉴了胖东来的“28法则”：用20%的流量品引流，80%的自营品创利。

　　“线上价格战我们打不起，但线下可以卖线上没有的东西。”他以婴儿针织内衣为例，指出细分品类存在巨大空白：“这类产品需要试穿体验，线上难以替代。”通过强化差异化选品，企业既能避开价格红海，又能提升客户粘性。

　　如今的母婴行业，整合浪潮愈发强势。面对行业加速整合，赵羚翔的态度矛盾而清醒。

　　“我们抵触整合，但不得不参与。”他坦言，中小连锁若不能建立独特优势，极易被资本吞噬。为此，他提出两条生存路径：一是深耕区域市场，将贵阳18家门店的服务密度做到极致；二是通过员工持股、利润共享等机制，将团队与企业命运深度绑定。

　　“别人并购的不只是门店，更是人心。”这种“小而美”的战略，凸显出他对本土化运营的自信。

　　“母婴行业没有永远的顶峰，也不会一直在低谷，只有持续的进化。” 赵羚翔认为，未来机会属于两类企业：一类是供应链巨头，一类是区域服务专家。他选择后者，并计划通过数据化工具强化客户洞察，同时提升营养品等专业品类的运营能力。

　　“不能指望员工突然变成营养师，但可以通过爆品活动积累经验。”这种渐进式升级策略，既规避了冒进风险，又为长远竞争埋下伏笔。

　　在这次交流中，赵羚翔多次把“先活下来”挂在嘴边。这句朴素的话，贯穿了他的职业生涯。从摄影工作室到母婴连锁，他始终拒绝空谈概念，而是将问题拆解为“员工工资如何涨”“A类品如何卖”等具体目标。

　　在行业剧变的当下，这种务实或许正是最大的远见——正如他所言：“留在牌桌上的人，才有资格谈未来。”返回搜狐，查看更多